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北京大学总裁班:新时代的领导模式
时间:2014-5-13 10:55:51,点击:0

 

北京大学总裁班:新时代的领导模式
 
       北京大学总裁班认为:领导模式正在悄悄发生变化,因为领导的概念已经变化。领袖正在淡出个人英雄主义的模式。不再是领导者个人在做了不起的事,跟从者像众星捧月般地簇拥着他。现在是领导者让人们做了不起的事,帮大家成就了不起的事。
 
       自上而下的领导是迄今为止我们见得最普遍、视为天经地义的领导模式。今天,领导有可能自下而上地进行。其实这算不得新鲜事。如果上司接受了下属的建议,并组织了实施,上司不是在按下属的意旨办吗?
 
       这和我们的领导定义是吻合的。谁掌握了方向,谁赢得了跟从者,谁就是领导。在自下而上的领导情景里,下属提出了方向,上司跟从了,下属自然是领导。
 
       下面是北京大学总裁班总结出的几种不同领导模式的特点。
 
    由上而下的领导
    企业里一般认为,中低级经理人是管理层,总经理、副总经理一级是领导或高管层。管理者对领导者负责,接受其领导。领导者动脑,管理者动手,领导者动嘴,管理者跑腿,领导者拍板,管理者执行。
 
    这样的领导主要有两项任务,即毛泽东所总结的“出主意,用干部”。领导们关起门开会,就重大问题进行研究和决策,开动员大会,做报告,讲透意义,然后逐级传达,组织计划实施。
 
    人们发现,这种传统模式有缺憾:只有一个人或者少数人思考;因为执行靠下面的多数人,想出主意以后,还要费力气去宣传、动员、说服。在沟通的过程中,传达还可能走样。高层领导有时批评中层干部是“歪嘴和尚”,把好好的经给念歪了,说的就是这个情况。
 
    领导们被形象地称为“火车头”,“要想跑得快,全靠车头带”。车头快,带头人出色,这是今天大多数优秀企业的写照。企业没有个好火车头,简直不可思议。非但跑得快不可能,翻车也说不准。然而,车头承担着全部的责任,火车的速度完全取决于车头的速度;车厢是被动的,下面的聪明才智得不到最大限度的运用,积极性得不到充分的发挥。其结果是整列火车达不到理想速度。
 
    这种上与下动力方面的脱节,配合不协调,是我们到处看到这样的现象:高层管理雄心勃勃,确定目标时不得不考虑车厢能跟进的最快速度,只好提出“务实”的指标,与自己的愿望大打折扣。有的企业高层做出重大决策,实施的结果不尽如人意,不能实现其“战略”初衷,总结原因,不外是“上面决策错误”和“下面不得力”。其实,执行力弱是这种领导模式的天然缺陷,资源浪费,压抑士气是不可避免的后果。
 
    解决这个难题的方法一般是加强中间环节。中间环节承上启下,应该可以在领导执行方面起关键作用。毛泽东将“支部建在连上”,保证党中央的政策路线在所有的基础单位得到贯彻,是我们可以借鉴的宝贵经验:每一个部门都要建立领导机制,保证公司决策的落实。从组织上说,这种机制已经存在。中、低层管理人员兼具执行和领导两项功能,他们的任务是领导所在部门执行上级决策。
 
    第二个办法是所谓发扬民主,发动大家献计献策,让更多的员工以主人公的姿态参与重大事务的讨论和决策。这种做法取决于两个必备条件:管理者的自觉和时间的许可。企业里一般没有这种机制,所以这种做法多是临时的、应景的、随意的。
 
    GE前总裁威尔奇在他的《赢》一书里纪录了一个故事,从中我们可以看出他对调动中、底层积极性的严肃和认真,同时,我们也感慨在自上而下的领导模式下,发扬民主的艰难和成本。故事是这样的:
 
    威尔奇发现在一些部门里,员工没有说话的机会,或者得不到尊重。而经理的感觉却很好,他看到人们在忙碌,很积极地工作。他自己的时间也被各种强势人物的访问、电话、纸条挤满。威尔奇认为这是一种被扭曲的感觉。因为员工不说话,是他们觉得自己不能说,或者没有人来征求他们的意见。
 
    威尔奇对此有深切的感受,是一次次在GE的克罗顿维尔培训中心与学员交流之后。学员们问了他许多原本应该在他们的业务部门讨论的问题。威尔奇反问他们:“为什么你们不向自己的老板提出这些问题?
 
    答案是:“我不可能提这样的问题。我会被开掉的。”“那你们为什么敢跟我提呢?”“因为我们感到在这儿是匿名的。”
 
    威尔奇感到此事非同小可。他要给自己的企业创建一个更宽松的环境,让各个层次的人们都能像在克罗顿维尔培训中心那样,大胆说出他们的想法。
 
    具体操作方法是:世界各地的GE结构都会举行23天的讨论会,仿效克罗顿维尔培训中心的培训形式,员工们组成30100人规模的团队,再配备一名外来的辅导员,一起讨论如何改进做事的方法,如何消除妨碍日常工作中的官僚作风和其他障碍。老板会在讨论会开始时出席,讲清楚开这个会的积极意义,同时还要做如下两项承诺:对于讨论会最后提出的75%的建议,要在现场给出“行”或“不行”的回答;对于剩下的25%建议,要在30天之内回答。做出承诺后,老板将会消逝,以免影响公开的讨论,直到会议结束他才会回来,以兑现自己的承诺。
 
    在接下来的几年里,这样的讨论会召开了好几万次,直到它们成为公司生活里自然而然的一件事。此后,这种讨论会就不再是什么大事了,而是成了GE解决实际问题的一个普通的办法。
 
    GE花了几年的时间,开了几万次会,才使它形成一种机制,变成组织的自觉行为。他将它作为一个成功的案例来描述,但是我们可以看出,代价非常大,而且不是所有企业都能够,并且愿意效仿。付出的努力和得到的受益未必成正比。
 
    参与型领导 
 
    二十世纪的组织结构是由上而下的金字塔型,“火车头”的动力一层层向下传递,组织的目标一级级往下分解,通过规章制度规范员工行为,用软硬兼施作为激励手段,实现企业的战略目标。
 
    二十一世纪的组织将变得松散和扁平,火车头的拉力和车厢的推力汇聚在一起,人们的行为由统一的价值观,信任,责任规范,辅之以公平的激励手段,以实现企业的目标。
 
    这种动力组合不是科学幻想,我们在美国诺世全公司的运作上已经看到了雏形。
 
    诺世全公司实施的是一个崭新的领导模式:参与型领导。诺世全是美国一家连锁百货公司,管理独特,业绩优秀。员工在加入该公司时获得的指示是自我领导:
 
    欢迎加入诺世全公司
    我们很高兴你加入我们的公司
    我们的第一要务是提供
    杰出的顾客服务
    请你定出高标准的个人和事业目标
 
    我们对你达成目标的能力深具信心
 
    诺世全的规定:
 
第一条规定:运用你良好的判断力应付所有情况
 
这里我们看不到管理、纪律、指标、激励、奖惩的影子。文字虽短,渗透出的信息却很强烈:信任和责任。
 
 
让个人自己树立崇高的目标,给他们足够的空间,以充分发挥自己的能力,自己领导自己,影响、带动周围的人一道前进。这种领导模式与中央集权式的由上而下的领导大相径庭,而且更加有效。它发端于美国不是偶然的。它具有明显的美国特色,特别符合美国个性主义的价值观。
 
这种领导模式很像乐队。乐队有指挥,但是乐手们知道自己的目标和任务,无须指导,甚至不看指挥,简单的暗示就足以达成默契。每一个乐手自己领导自己。他们凭借自己的乐理知识和演奏技能为乐队做着独特的、不可替代的贡献。如果你主动地为实现目标做着自己应该做的事情,你已经在参与领导。你不是一个简单的跟从者。
 
乐队指挥的作用是根据自己对乐曲的理解,调动大家的情绪,协调各种乐器,使整个乐队奏出他预期的效果。在经营多元化,业务专业化的今天,任何人要在两个以上的领域成为专家都是十分困难的事。让更多的能人在各自的领域发挥独特作用,越来越显示其必要性。这就是乐队模式应运而生的大环境。
 
管理者们在学习信任下属,让下属在自己的领地拥有更多的自主权、选择权、决定权,自己则腾出时间做更应该做的事:调整体,调动情绪。我们看得越来越多的管理者从军事指挥员向乐队指挥转化。
 
团队式领导
 
所谓“团队式领导”,指的不是“领导团队”,即我们通常说的领导班子或集体领导。
 
这个带有革命性的领导思维来自球队。球队进行比赛时,目标非常明确:赢。为了赢,每个人要尽量多进球,同时阻止对手进球。球场上,球员们自己作判断,选择战术,不需要别人告诉他是该进还是该退,该攻还是该守。场上我们看不见统一的一个指挥,但是我们看到每个人都可能“领导”。在不同的时刻,不同的位置,不同的球员处于球队的核心位置。有时中锋领导进攻,有时边锋领导突破,有时后卫领导一次防守,或另一个前锋领导一次阻击,其他人一齐跟进,全力配合。
 
让一个人在所有的时间里,在所有的事情上,掌握一切、领导一切,既吃力,也不讨好。让每个人在他最有利的时机,最擅长的领域发挥领导作用,既能充分利用资源,又产生最大的效果,何乐而不为?在这样的模式下,每个人都可能是领导,有的是负有责任、有头衔、有名分的领导,有的是一时或一事的领导,后者是自下而上地领导。这种领导模式就是团队式领导。
 
有人认为21世纪最优秀的企业里,每个人都是领导,分别在各自的“比赛场”上,在自己最强的项目上发挥或大或小的领导作用,而在别人强的时候,自己又是参与者或者跟从者。这种领导者和跟从者组合和互换,为了一个目的:实现共同的目标。这听起来似乎太理想化,似乎很遥远,其实有的公司已经开始实践了。我曾服务过的IWNC(中文直译名为“我不再抱怨公司”)集团,是一家管理咨询和培训公司。它的运作模式很像团队,要求每一个员工都做领导者,提倡每个人去努力开拓业务,想方设法、创造性地满足客户的需要。它的企业价值观一共只有三条,同诺世全异曲同工。第一条就是:“以领导者的姿态参加IWNC”。对这一条的注释是“它给你带来机会,也带来责任,树立高标准,永远用你的职业头脑作判断”。那种听从吩咐,坐等老板分配任务,让别人教会你,然后再去做事的被动态度与公司文化格格不入。这样的人在这家公司没有生存的空间,更何谈发展!
 
这种群体领导模式能够最好地满足企业的发展需要。任何一个公司的发展都不是单项的,而且它的总目标总是要分解为无数的子目标、细目标。比如你想业绩上一个台阶,那就必须在产品研发、质量控制、成本、服务上有所提高。而操作层面的改进又要求公司内的支持部门如市场、财务、人力资源、行政等方面有所配合。在每一个部门里,目标又进一步分解,落实到每个班组甚至个人。每个目标的实现,都要求目标责任人领导他的团队一起完成。
 
大量的工作在基层。最需要人去领导,去团结人们完成目标的工作也是基层。一个企业只有一个或少数几个领导,不是最有后劲、可以持续发展的企业。应该尽量提升各个层面员工的素质,让每个人都有目标意识和领导精神。这样,火车头和车厢目标一致,有拉有推,提速就是可能的事了。
 
在分析了三种领导模式之后,我们或许能得出这样的结论:大型组织不能离开由上而下的领导模式。乐队式和团队式的领导,更加合适基层,或者较小的单位。
 
然而,一个不甚明显的过程正在启动,一个兴起的趋势应该引起我们的重视。北京大学总裁班结语::我们正在步入知识经济时代,在一些技术含量高的行业,创造性的活动多于机械重复性的制造性劳动,对工业经济的员工来说,执行程序,遵循规则,监控流程是保证产出,提高生产效率的必须;而知识员工所从事的工作多是创造性的,以服务为中心,以整体结果为考核单位,对自己的部分负全责。他的活动包含许多无法界定的细节,思想空间、自主发挥、选择自由等比什么都重要。他们的工作不可能事事汇报,批准而后行;他写软件,走访客户,上级不可能时时刻刻跟在后面监督。只能管理目标、责任、标准,而非管理程序、规则、纪律、时间。他们比起工人,尤其是非技术型工人,难以替代,企业对他们的依赖度远大于工人。粗暴的束手束脚的管理方式无异于扼杀他们的创造力和积极性,而乐队式和团队式的领导模式,对于他们最合适不过!
来源:【价值中国】
 

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