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企业怎样面对“病马”
时间:2014-7-31 11:19:26,点击:0

 

企业怎样面对“病马”
 
一句话,对“病马”要及时“开药方”,创造条件、给机会,知错就改者可留用,甚至重用,无知无畏者要坚决清除,不能心慈手软。
当下,很多公司都存在员工消极怠工,得过且过的问题,做一天和尚撞一天钟已经成为了很多职场人的工作理念。同时,企业里也广泛存在着“精英”阶层,一些所谓的“精英”不顾自己的贡献大小,向企业狮子大开口,结果因过份要求得不到满足而消极怠工。如何让这些员工行动起来,高效投入工作是每个老板都在思考的问题。有人出主意说,应该根据“马蝇效应”通过施放“马蝇”解决这一问题,这个主意不错。于是一些老板一方面开始关注人才需求,另一方面开始规章建制,企图通过胡萝卜加大棒的方式改变企业面临的被动局面。但结果往往事与愿违,当企业用心做了很多努力的时候,情况只是短暂好转,不久一切又回到原点。
 
为什么会这样呢?我个人觉得,这与中国人的劣根性和社会文化特点息息相关。中国人具有先天的他知他觉特点,爱被动不爱主动,凡事不容易满足。在企业里总是有一些人刚刚作出点成绩就以为自己是精英了,是企业的中流砥柱,开始跟企业要权力,要工资等等。更多的人则是不管企业给什么,都觉得是应得的,在这种心理下,企业做什么他都不会给你想要的反馈。我觉得这两种人处在一种病态中,这两类人是典型的“病马”,面对这些“病马”企业必须有所行动,否则前一种“病马”会使企业沾沾自喜,固步自封,无法形成统驭市场的组织能力,后一种“病马”懒散的工作状态会使企业无法适应激烈的市场竞争。
 
我们都知道,人之所以被刺后会感觉痛并做出适当的应激行为,是因为神经受到刺激后,神经会把这种疼痛传达到大脑,大脑下意识地就会指挥身体做出相应的举动。对于企业来说,传统的教科书式的做法,已经难以刺痛这些“病入膏肓”的“马”,一些形而上的局部做法很难奏效。
 
企业必须因地制宜,针对每个个体的“病情”有针对性地“开药方”。同时,必须强化目标管理和绩效考核,完善员工奖惩。通过构建系统的目标管理和绩效考核体系,建立业绩导向的企业文化,可以明确工作方向,工作产出,衡量标准和企业的价值观及用人标准。到时,做没做到,做的好与不好,贡献大小,是不是“精英”不能单凭员工一家之词,一切凭数据说话。这样做对健康的“良马”非常公平,也容易帮助企业识别出优质的良马。而“良马”的优良业绩和“病马”因业绩不佳离职会让自以为是的“精英”人才看到自己的不足或感受到压力,让无所事事的“懒马”感受到危机。
 
一句话,对“病马”要及时“开药方”,创造条件、给机会,知错就改者可留用,甚至重用,无知无畏者要坚决清除,不能心慈手软。
 关于马蝇效应:
 
“马蝇效应”来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期,有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来,就对林肯说:“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问:“你为什么这样说?”巴恩答:“因为他认为他比你伟大得多。”“哦,”林肯说,“你还知道有谁认为自己比我要伟大的?”“不知道了。”巴恩说,“不过,你为什么这样问?”林肯回答:“因为我要把他们全都收入我的内阁。”
    事实证明,这位银行家的话是有根据的,蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过,蔡思也的确是个大能人,林肯十分器重他,任命他为财政部长,并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权,而且嫉妒心极重。他本想入主白宫,却被林肯“挤”了,他不得已而求其次,想当国务卿。林肯却任命了西华德,他只好坐第三把交椅,因而怀恨在心,激愤难已。
    后来,目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候,特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳,谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道:“雷蒙特,你不是在农村长大的吗?那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地,我吆马,他扶犁。这匹马很懒,但有一段时间它却在地里跑得飞快,连我这双长腿都差点跟不上。到了地头,我发现有一只很大的马蝇叮在它身上,于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说,我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说:“哎呀,正是这家伙才使得马跑起来的嘛!”然后,林肯意味深长地说:“如果现在有一只叫'总统欲'的马蝇正叮着蔡思先生,那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑,我就不想去打落它。”
 
企业管理专家/林国峰

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