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张瑞敏:没有成功的企业,只有时代的企业
时间:2014-7-30 11:37:28,点击:0

 

张瑞敏:没有成功的企业,只有时代的企业
 
张瑞敏:互联网时代的商业模式创新探索。
    在北京举行的国际经济和政治中心举办沃顿商学院全球论坛上,海尔集团首席执行官张瑞敏在发言中表示,要把员工解放,只要有创意,能找到自己的用户,底层员工也可以自己来创业。
 
 
 
海尔集团首席执行官张瑞敏
 
以下是文字实录:
 
  张瑞敏:我今天演讲的题目是“互联网时代的商业模式创新探索”,为什么要提这一点呢?因为我认为在现在互联网时代对所有的企业都是一个非常大的挑战,如果大家不能够在这个互联网时代进行这种创新的探索,那么就会被这个时代所抛弃。
 
  内容主要有三点,第一,我想说的是没有成功的企业,只有时代的企业。所有的企业都是要跟上时代的步伐才能够生存,但是时代变迁太快,所以必须不断的挑战自我、战胜自我。第二个,我们自己在这个过程当中,特别在互联网时代里这种创新的探索。第三个,直到今天我们也没有很好解决的问题,也就是说我们这个挑战是非常危险的,可以自我颠覆,但是自我颠覆不好可能就会颠倒。我不知道我们企业到底到什么程度,虽然我非常有信心,但是这个时代非常难以让人把握。
 
  一、没有成功的企业,只有时代的企业。
 
  所谓成功的企业是踏上了时代的节拍,但是不可能永远踏上时代的节拍。所以企业就像冲浪者,今天冲上这个浪尖,明天不可能保证在浪尖上。举例来说,摩托罗拉是手机的老大,但它很快被诺基亚超越,原因在于时代的变化,因为摩托罗拉是模拟时代的霸主,但是诺基亚是抓住了数码时代的机遇,但是诺基亚很快被苹果所超越,因为苹果是互联网时代。所以跟不上时代就会被淘汰,这是非常快的。
 
  特别在互联网时代我觉得是彻底的颠覆。第一企业和用户之间是零距离,从原来企业大规模制造变成大规模定制,所以生产线要改变。还有去中心化,互联网时代每个人都是中心,没有中心,没有领导。另外一个是分布式管理,全球的资源我都可以利用,全球是我的人力资源部。原来一般管理理论今天并不适用了。这一切都给我们带来非常大的变化。
 
  时代的变化是海尔一定要改变的一个很重要的原因。但时代的颠覆力度太大也是我们搞了这么多年还没有搞成一个很重要的原因。
 
  第一,战略的改变。
 
  在互联网时代全世界企业必须以用户为中心,我们为了适应这个变化,现在在做“人单合一双赢理论”。人是员工,单是用户资源,他把每个员工和它的用户资源连在一起,所谓双赢是为用户创造价值的同时体现你的自身价值。这个的难点在与很难让员工找到他的用户。这个我们做了很长时间。
 
  现在我们把原来组织结构颠覆了,原来最底层的员工上面有很多领导,很难自主做出决策。现在把他解放,你只要有创意,你只要找到你的用户,你就可以自己来创业,所以最底下的员工可以出来之后自己创业。这里讲了一个例子,就是我们有三个青年人,二十多岁,他们自己发现在市场里有一个机遇,就是电脑的笔记本这个游戏本,这个游戏很多是发烧友,他们对游戏本有很多意见,有很多专业的要求,所以他们在网上发现大体有3万多条意见,他们把这3万多条意见归纳成13类的问题,创造一个新的游戏本。这个资源在社会上就有,包括设计的资源、研发的资源、制造的资源,因为只要你有用户那些人都会来给你制造,所以他自己搞了一个商标叫“雷神”,这比较游戏化的一个东西,资源也是社会化的,用半年的时间从零到现在成为游戏本这个行业里头的前列。
 
  就这三个青年人,给他的权力是什么?公司的权力,第一个是决策权,第二个是用人权,第三个是分配权,就是薪酬权。这三个权力他们都有,所以他们就可以把这个做起来。现在有一些风投进来给他们投资,我们想把它完成变成市场化。现在有很多员工也自己出来创办公司,我们经常召开创客大会,所谓的创投大会是让社会上的风投进来看你这个项目可以不可以,这样把原来组织打破。所以我们现在的理念叫“我的用户我创造,我的超值我分享”,就是如果这个员工自己找到用户,那你自己可以为这个用户创造价值,而创造出来的价值有你的一部分。现在我们企业叫“企业即人,人即企业”,每个创业者都可以创造一个新的企业,这和传统的管理理论完全不一样。
 
  传统的管理理论是管理者拿各种管理工具管理被管理者,是一个封闭性的系统。但是现在我把它变成开放的系统,每个人都可以出来创业,这样原来的组织就被颠覆掉了。
 
  第二,组织结构的改变。
 
  企业的组织结构现在变成了并联式的。为什么要这么改变?美国学者钱德勒说,企业的成长主要是依赖于两个变量,第一个是战略,第二个是组织。战略是根据时代来设计,组织又根据战略来变化。战略改变了,所以组织结构也要改变。企业的组织原来是串联式的,企划与用户之间有很多传动轮,是企业里的中间层,他们并不知道用户在哪里。还有一些社会上的中间层,比如供应商,比如销售商。总而言之是企业和用户之间连得很远。现在是把企业和用户之间连在一块,其他的资源也变成了是创造用户最佳需求。所以这个就变成一个利益共同体,利益共同体第一个是资源可以无障碍进入,你能够创造用户资源你假如可以进来,第二个是所有的合作方在里边是利益最大化。
 
  过去企业和供应方之间是搏弈关系,比如采购材料,谁的材料便宜我用谁的,但是现在是谁能够参与我的前端设计我就用谁的,比如钢铁厂它也可以参与前端设计,我对我的产品非常清楚,但是用什么样的钢材我不如他清楚,他参与前端设计可以给我提出更好的方案,这就是各方利益的最大化。有一句话非常好,就是“不管做什么事,如果不是参与方都得到利益这件事不会得到成功,如果成功也不能持久”所以我们把它从搏弈关系变成合作关系,而且它不是固定的,谁做得好都可以参与过来。
 
  第三,薪酬的改变。
 
  战略和组织改变之后,能不能可持续优化就在于薪酬。过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬,是以工作岗位和工作时间来得到劳动报酬。现在我们变成两位点阵,一个横轴,一个纵轴,横轴是企业价值,是比较传统的,比如销售收入、利润、市场份额等等。但重要的在纵轴,纵轴我们的依据是梅特卡夫的定律,他的定律提出来“网络价值”,网络价值的定义是什么?就是网络价值与网络规模的平方成正比。
 
  网络规模内容主要是两个变量,一个是网络的节点,第二个是联网的用户。我们把企业所有员工都变成网络的一个节点,都能接到市场上的用户,谁连的用户最多谁就可以获得更大的成就。所以在某种意义上说没有联网的用户,市场上的销售收入和利润就都不能成立,这就变成一个质的改变,每个人都必须联到市场的用户。
 
  原来传统的360度考评,就是你的上级、下级、同事都来考核,这个国际化大公司普遍都在用,但是我认为这个到了中国是完全没有用。为什么?中国讲关系。比如你360度考核,他跟张三说“我给你打的分是很高的”,那张三肯定给我打很高的分,互相串通起来,360度关系没有用。过去我们360度考核也有很大的班子,但我觉得事倍功半。
 
  现在我们变成用户直接考核,用户说你好你就好。比如提出来个“按约送达,超时免单”,比如规定7点钟给你送,如果超过7点给你送的货就不要钱了,这个钱谁拿?谁造成的责任谁负责,这个体系自动的就很好运转起来了。我们去年送了78万笔的货,但索赔的只有58笔,不到万分之一,整个体系就运作起来了。现在在网上提出来如果用户有点赞你可以受到加奖,如果用户对你提出投诉你就有问题。
 
  二、海尔在商业模式创新中的探索试错
 
  第一,企业平台化。我认同的平台定义是“平台是快速配置资源的框架”,很多的资源可以马上进到这个平台上来,其实就是变成一个生态圈,这个生态圈是开放的,你就可以整合全球资源完成你的目标。
 
  第二,员工创客化。原来从知情者变成主动的创业者,这和以前完全不一样。因为在移动互联网时代,所有的用户不是去购物,而是在购物。不是到商场去购物,而是在任何地方都可以购物。
 
  第三,用户个性化。更重要的是用户已经是一个中心。他可以成为一个发布者,可以把购物体验在第一时间成为全球直播。你必须以他为中心,所以用户个性化是满足每个个性化的需求。像康德说的,“人生目的,不是工具”,人自身就是目的。流水线是把人当作工具了,现在就真正以人为目的来设计。
 
  三、创新探索中国直面的悖论
 
  美国连线杂志主编凯文·凯利的意见是互联网时代传统企业必须抛弃原来的思路到了谷底然后再爬到互联网的高峰。但是我认为很难,比如海尔现在差不多300亿的销售收入,我到了谷底那些工人开工资都没有办法,不能这个企业不要了重开张是吧?但是如果不这么做,维持原来的局面又爬不到互联网这个高峰。
 
  所以我们现在做的是“边破边立”,就是破一部分,立一部分,然后整个企业结构改变。我们希望变成一个生态系统,这个森林里面可能今天有生的,明天有活的。中国企业和美国企业最大的不同是美国有创业机制,而中国的机制是很大的问题。但是总归是有企业生、有企业死,但是这个创业到最后可能创新的不是一个产品,创新的是一个行业。所以希望我们的企业也做到这点,就是最后变成一个生态系统。
 
  最后,我用3100年前中国的《易经》里头的一句话,叫“倾否,而非否倾。倾否,先否后喜。”否的意思就是封闭闭塞,所谓倾否就是改变自我状态,变成开放的状态。而否倾是封闭,不管它的话封闭到最后就是死亡。所以最好的办法是自我颠覆,最后希望所有的企业在互联网时代都能先否后喜,都能颠覆成功,谢谢。
 
 
 
【责任编辑:齐罔】
 

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